从80年代开始，餐饮行业的规模对整个收入水平的波动较为敏感。然而，从90年代末开始，特别是疫情之后，行业整体呈现明显的衰退趋势。

  从连锁化到集中化，日本餐饮行业经历了一系列变革。CR100从1981年的10.5%上升至2011年的23.2%，其中CR10从2000年的4%增长至2020年的13%，显示出向头部企业聚拢的趋势。

  企业在不同的外部环境中面临不同的挑战。当外部环境处于增长期时，企业关注如何扩张开店（和目前的中国情况类似）；而在外部环境处于成熟期时，成本上升和消费的人购买力下降成为主要问题。

  此外，日本的消费税政策也对餐饮行业产生了影响，导致商品和服务价格普遍上涨10%。餐饮业对价格变化非常敏感，面对税率上涨，企业不得不开始考虑降本增效的措施。

  自2000年以来，降本增效成为餐饮企业的重要策略。同时，餐饮行业正在发生激烈的变化。一方面，大鱼吃小鱼、强强联合等企业间的并购行为时有发生；新的业态也在不断涌现，例如日本版的“滴灌通”，名为venture link。它推动了连锁餐饮业向更细分的方向发展，成功打造了二十多个连锁品牌，并将其中10家品牌推向了上市。

  另一方面，消费倾向发生了很大的变化。消费者一年中外出就餐的比例一路下降，近几年可能已跌破了30%，零售化的鲜食取代了部分外出就餐的需求。

  此外，日本餐饮业还面临着一个主体问题——尽管规模庞大，但利润率很低。经济通缩时，企业不敢涨价，只能降价，但成本却在上升，包括水电费、人工劳务、租金和食材等都在增加。尤其日元汇率的贬值给日本公司能够带来很大的挑战。不敢涨价但成本上升的双重压力下，日本餐饮企业的利润率都非常低。

  例如，萨莉亚虽然看似成功，但实际上近年来的利润大多数来源于中国市场，2023年度中国市场基本贡献了所有利润。

  此外，一些日本餐饮企业尽管利润微薄，但仍然能够维持运营，也主要是因为它们能够享受到极低的资金成本。当资金成本足够低时，即使企业没有显著利润，也能够依靠低利率贷款维持运营，因为资金几乎是无成本的，银行也有贷款出去的压力。

  首先，企业在消费的人口袋缩紧，但成本上升的环境下该如何生存？第二，日本餐饮业还面临着哪些“意料之外”的竞争？第三，如何做出差异化创新？第四，哪些事件会改变行业的市场格局？哪些坑需要避开？

  2002年，麦当劳在日本开启了价格战，实施了平日全部半价的策略。这一策略将核心单品价格减半，例如汉堡包从130日元降至65日元，相当于是麦当劳把中国塔斯汀的生意给做了。

  麦当劳的低价策略从2002年开始，至少持续到了2008年，尽管后续有所调整，但从始至终保持了低价常态化。这一策略引发了日本餐饮行业的全面价格战。

  继麦当劳之后，牛肉饭行业也加入了价格战。1996年，牛肉饭的价格大约是400日元（按当时汇率约30块钱）。后来主要的牛肉饭品牌开始步入持续的价格竞争环境，这一些品牌在价格上非常敏感，从始至终保持一致，没有人敢提高价格。价格竞争很激烈，甚至细化到每10日元（几毛钱），消费者可能会因为这几毛钱的差异而选不一样的店。在两年的时间里，牛肉饭的价格从400日元降至290日元，降幅达到30%至40%。

  在日本餐饮业中，人力成本比例比较高，大约在20%至25%之间，高于中国餐饮业的相应比例。为了控制成本，企业往往通过调整门店员工数量和提高兼职工的占比来进行优化。

  萨莉亚是控制成本方面做得最好的企业，其核心特点是持续进行供应链和门店的双向改良。一方面提升定制化水平，另一方面优化门店操作运营，以提高效率。

  以萨利亚的意大利面为例，从干面、冷冻意面到预制意大利面，不断缩短加工时间和操作步骤，同时减少了设备需求，为餐桌腾出了更多空间。

  在日常运营中，萨莉亚很关注小时人效，即每个员工每个小时对门店总销售的贡献，这是餐饮业作为人力密集型行业的一个重要关注点。例如，萨莉亚对拖地这样的日常清洁工作也有定制化的工具和流程，以确保效率最大化。通过定制的拖布和明确的清洁顺序，萨莉亚旨在减少员工的劳动时间，提高门店运营效率。

  在供应链端，为了进一步控制成本，萨莉亚在澳大利亚建立了自己的工厂，生产肉酱和焗饭，并将其冷冻后运送到门店进行解冻和加工。这种做法建立了类似零售商的垂直供应链。

  萨莉亚还进行了新品种的开发，例如，他们种植的西红柿植株高度只有普通西红柿的一半，这减少了农民在收获上的工作量和时间。这一些细节的累积使得萨莉亚可以在一定程度上完成高效率，并且公司成立了多个中央厨房和工厂，以支持其供应链和生产需求。

  除了餐饮同行间的价格内卷，鲜食化和零售化也在进一步侵蚀餐饮企业。售卖鲜食的便利店，慢慢的变成了餐饮渠道最大的竞争对手之一。

  在日本，不一样的地区的便利店提供的食品在味道和品质上都不一样，且便利店的上新速度可能比一些餐饮企业还要快，已达到了高度竞争的阶段。以7-11为例，它在日本有大约70%的SKU是针对特定区域的，而30%是全国通用的，能做到高度的区域适配。

  从整体规模来看，日本预制菜市场规模超7000亿人民币，但其中大部分都是以渠道型为主，便利店、超市等门店预制类食品超过了3000亿。

  随着便利店、超市等零售渠道的鲜食供给越来越丰富，日本的“中食”消费也在与日俱增。

  日本的实体餐饮消费场景通常被分为三个主要类别：外食（外出就餐）、内食（在家烹饪）、中食（购买后在家或办公室食用，介于外食和内食之间）。在单身家庭中，中食的支出占比约为20%，在两人以上的家庭中占比为15%，这表明中食在日本食品消费中占有相当大的比例。

  一方面，从需求端来看，日本平均家庭规模在缩小，早年平均家庭人数为3.8人，现在只有2.39。家庭的小型化促进了预制菜市场的增长，这相当于家庭将烹饪任务外包给了专业服务。在日本单身家庭的比例达到了35%，这一庞大的人群构成了预制菜需求的主要部分。

  特别是白领阶层，在经济不景气时，他们的生活方式发生了很大的变化。统计数据表明，白领人群的平均午餐支出从700日元降到了500日元，平均午餐时间也大幅度缩短，从33分钟减少至21分钟。许多消费者选择不在餐厅用餐，而是寻找更快捷、成本更低的午餐解决方案，行业也必须适应这种变化。

  另一方面，在供给端，预制菜在日本零售企业中是一个毛利更高的领域，因此许多企业都在积极发展预制菜业务。对于超市和便利店来说，预制菜是重要的收入和利润来源。在日本，预制菜可能占便利店收入的10%，并贡献了15%的利润。日配食品，即每天配送的食品，在销售中占有非常高的比例，达到了33.5%。

  虽然日本冷冻食品和预制菜非常发达，但过度依赖预制菜可能会引起缺乏差异化，进而影响利润和增长。企业要在标准化的基础上创新，这才是日本餐饮业20年来最重要的一个课题。

  一个是东利多集团，其子品牌“丸龟制面”从2002年开始开店，20年间收入达到116亿人民币。在日本，由于缺乏资金杠杆和资本投资，开店常常要使用自有资金，因此这样的上涨的速度非常快。该公司市值达到156亿人民币，市盈率高达60倍。

  东利多企业的成功部分归功于其主打品牌“丸龟制面”，拥有833家直营店，以提供新鲜、现制的乌冬面为特色。这种强调食品新鲜度和现场制作的策略，使其在预制化趋势中保持了差异化和竞争力。

  该企业之所以成功，是因为它在日本乌冬面市场中创建了一个大型连锁品牌。在日本，乌冬面是一个高频且快速消费的单品，日本人平均每周就会吃一次乌冬面，每次用餐时间大约为5分钟。

  乌冬面市场规模达1万亿日元，但连锁化率仅为15%~20%。但东利多集团在连锁乌冬面品牌中就能占有60%~70%的市场份额。

  这家公司在日本以超高的性价比著称，提供的乌冬面既经济实惠又新鲜现制。消费者可以以20多块钱的价格享受到一碗乌冬面，若花费三四十块钱，则能够获得乌冬面加配菜，是一个日本餐饮里面有很超高的性价比的一个单品，为广大购买的人提供了更好的就餐体验。

  该企业的另一个特点是其极高的效率：消费者从点单到取单结账整一个完整的过程大约18秒。这种高效率使得在高峰时段能快速接待大量顾客，新店30分钟内能接待75位客人，老店30分钟则能接待100位，显示出极高的吞吐量。门店通常设有50至60个座位，消费的人在这里用餐速度较快。

  叠加其现制的特点，让我们消费者感觉到他们所享用的不是预制菜，而是有匠人在面前现做的新鲜面食。这来源于公司对后台人员培训的重视，建立了一套称为“面职人”的面食师傅体系，通过考试和激励机制来提升一线员工的专业技能。

  日本企业的管理成本较低，部分原因主要在于其员工中有80%是兼职人员，他们可以高效地完成餐品的制作，并且听从管理，这种模式构成了企业的核心竞争力之一。

  公司还有一个核心角色是“面匠大师”，他们通过种种方式不断培训一线员工。面食制作具有一定的难度，因为它应该要依据天气、湿度、气压和环境等不同因素做调整，以确保面条的质量和口感。这种对细节的关注和对员工技能的持续提升，是企业成功的关键因素。

  面对竞争对手的挑战，如“花丸乌冬”通过建立工业工厂，实现了迅速增加，并在价格上比“丸龟制面”便宜100日元，大约相当于5-7块钱。尽管价格较低，但多个方面数据显示，消费者更愿意为有价值感的餐食支付更多，比如多花5块钱以获得更好的用餐体验。

  2023年“花丸乌冬”拥有444家店铺，而“丸龟制面”有830家店铺，两者在店铺数量和单店产出上有显著差异，其中“丸龟制面”的单店月产出为50万人民币，而“花丸乌冬”为27万人民币。

  在预制化趋势下，非预制化的策略其实就是公司实现差异化的核心手段。例如，“丸龟制面”通过提供高性价比的乌冬面，实现了较高的毛利率，好的店铺毛利率可达50%，净利润率大约为40%。

  在中国，许多面馆都自己进行面条的发酵和手工制作。例如马记永面馆。马记永强调自己在门店内进行面条的现场制作，通过开放式厨房让我们消费者看到制作的步骤，以此宣传其特色。

  另一个例子是Mos Burger，这是一个日本本土的中高端汉堡品牌，拥有1700家直营店，年收入约40亿。

  它的特点是门店都进行现制，预制化程度低于麦当劳，以此给消费者一定的品质感，定位比麦当劳高端，价格高出20%。

  在90年代，Mos Burger面临发展瓶颈，仅依靠现场制作这一特点，效率较低且可能没办法满足消费者需求，于是其进行了重大策略调整，强调健康，将有机蔬菜作为战略性食材，整个logo也改成绿色，以此为自己生产的汉堡包创造鲜明的特点。企业与上游农场建立了稳定的合作伙伴关系，进行有机生态种植。每家门店都会明确告知消费者当天所用的蔬菜的来源，通过这一种方式向消费者传达其产品的价值和品质。

  在日本，有机蔬菜的价格通常比非有机蔬菜高出30%。这不只是因有机种植，还涉及到运送过程中的环境控制，如从产地通过冷链运输到门店，确保蔬菜的新鲜度。

  Mos Burger利用有机蔬菜作为战略性食材来实现差异化。在日本餐饮行业，当预制菜成为了每家企业的基础能力之后，企业要寻找自我的战略食材来维持竞争优势。这也是中国企业要深入思考的问题。

  在追逐降本增效的路上，日本餐饮企业也留下了许多惨痛的教训。以下为两个案例：

  第一个是关于泉膳公司如何赶超吉野家的故事。泉膳的创始人曾是吉野家的员工，由于对吉野家的不满，决定自立门户，成立了泉膳公司和食其家品牌。

  泉膳超越吉野家的关键契机是2003年到2006年间，美国疯牛病爆发，导致日本禁止进口美国牛肉。这对依赖美国牛肉的日本牛肉饭店造成了巨大影响。在这个背景下，两家企业的决策完全不同。

  吉野家企业主要使用美国牛肉，而且只要牛五花部位，但当年澳洲牛肉是整头牛售卖，为了凑齐牛五花，需要很多牛，市场供给受限；其次当年澳洲牛肉价格更高，吉野家本身毛利（59.8%）就比较低，没办法承受这样的成本提升；第三，澳洲牛是草饲的，味道和谷饲的美国牛不一样，吉野家认为这个会影响到品牌形象。

  综合考虑，他们选择下架牛肉饭，导致收入下滑10%，亏损严重。为了应对危机，吉野家转向别的产品，如并购乌冬面品牌花丸、推出猪肉饭和咖喱饭等新品。

  泉膳的食其家则采取了不同的策略。他们利用澳洲牛肉作为替代，并采取了多品牌采购策略来分售整头牛，同时也能针对更多的人群和场景；加之食其家本身的毛利率会更高（66.9%），在成本上升的情况下通过提高价格和丰富产品线（比如浇头）来吸引消费的人；面对澳洲牛肉口味变化的情况，食其家决定调整配方，用浇头掩盖不足。

  所以食其家半年内就重新上架牛肉饭，在这期间由于市场上没有牛肉饭的供给，食其家直接将牛肉饭的价格从280日元涨到380日元。在吉野家还在疯狂地寻找解决方案的时候，食其家已经起飞了，这就是泉膳超越吉野家的一个核心节点。

  从这个事件之后，泉膳进一步全面加强上游供应链管理：比如建立了食品检测研究室，专门研究食材怎么做好吃、怎么做能够改善口味等等；还有对于采购权力的下放以及安全机制等，以此来实现了企业的转型和升级。

  麦当劳是日本历史上亏损最大的餐饮企业。当时麦当劳在日本市场的收入从2008年的4000亿日元跌到2015年的1800亿日元，亏损高达218亿日元（约10亿人民币）。

  起初，藤田将麦当劳引入日本，他当时的思维方法是以直营为主，注重服务。2005年，麦当劳日本换帅，日本苹果公司的CEO原田泳幸跳槽到麦当劳，把美国式的思维体系带到日本，实行24小时经营的运营策略，收入提高但利润未增。

  日本麦当劳被要求提高利润，日本CEO不得不实施改革：首先扩大加盟比例，从7成直营3成加盟转变成以加盟为主，将成本转移给加盟商；

  其次是减员增效，将麦当劳总部的员工都给到加盟商，从而大幅度减少总部运营成本；

  最后是降价拉新，例如给消费者发券促销，巨无霸从20元降价至12元，芝士汉堡从12元降价至6元，同时推出高毛利新品，提高翻台率。

  这些改革短期内提高了麦当劳在日本的经营表现，但2014年麦当劳日本出现了食品安全问题，导致顾客流失，老员工离职，门店形象受损。

  其实增长的背后掩盖了潜在的矛盾：为了更好的提高加盟费用，日本麦当劳采取强硬的沟通方式，让直营店转为加盟店，出现了管理和沟通问题。许多老员工对新的经营策略不满，导致门店和供应链出现人员流失。

  实行24小时经营和超低价策略，吸引了许多原本不是麦当劳目标顾客的用户，导致门店环境脏乱差，这使得有支付意愿的、能带来毛利的核心家庭用户流失，食品安全问题也随之暴露，加剧了经营矛盾。

  麦当劳的利润率因此严重下降。为了重建顾客信任，公司任命了新的CEO，她花了5年以上时间做调整。这些调整包括改善与消费者的沟通、建立透明可溯源的供应链、建立门店反馈体系和翻新管理等，以恢复麦当劳的经营水平。

  从以上两个案例可以发现，急于降价销售以及供应链风险不容忽视。即便在大家都追求低成本的环境下，性价比并非是唯一的考量。

  对于中国餐饮企业而言，日本餐饮企业是一个很好的学习对象。但中国企业在研究和学习日本时，也存在以下四个局限性：

  第一，日本供应链规模化门槛更高。日本的食品自给率为39%，即60%是进口的，40%国产，因此很多预制化的过程都来自中国或者东南亚，十分依赖全球化供应链。对于新兴企业，它的采购门槛会比较高，不像中国有这么大的生鲜供给来支撑连锁化餐饮。

  第二，日本菜品数目较少和标准化难度低。日本菜品中有几样大单品占生活中的比例高，如乌冬、咖喱、牛肉饭等，碳水类占比较高。这些菜品烹饪方法还原难度低，规模化较为容易。

  第三，基于文化差异，日本员工管理更容易。日本很多头部企业并没有分红或奖金形式的员工激励，许多员工只是期望获得比现有工作稍高的工资，但不会因为缺乏激励而影响工作表现。

  最后，日本餐饮业没有受到外卖的冲击。日本外卖的客单价约65块人民币左右，且外卖价格比堂食价格显著更贵。

  总的来说，餐饮行业的复杂性不可以小看。它不同于别的行业，不是单一能力就能决定企业或行业的成败，是多种能力的综合体现。这个行业涵盖了服务业、零售业和制造业的综合性特点。

  如果将餐饮企业的发展比作马拉松比赛，那么选手不仅仅需要跑得快，更必须要格外注意不能摔倒或跑错方向。一旦在关键时刻出现一些明显的异常问题，就可能被竞争对象拉开差距。